Cluster Mechatronik & Automation

News

30.07.2020

Wie gelingt die digitale Transformation?

Mitarbeiter und Führung sind der Schlüssel zum Erfolg!

Digitalisierung und Automatisierung sind der aktive Motor für Innovationen, die Wirtschaft schreitet schnell voran, der Wettbewerb ist für fast alle Firmen enorm gestiegen. Das Konsumentenverhalten verändert sich immer schneller und drastischer. Die Digitalisierung ist Fluch und Segen zugleich; sie kreiert und zerstört Geschäftsmodelle schneller als je zuvor. Geschäftsmodelle verändern sich zudem radikal durch disruptive Innovationen. Firmen operieren in einer neuen VUCA-Welt mit erheblicher Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Eine große Herausforderung für die digitale Transformation.

Abbildung 1: Digitaler Transformationsprozess mit agiler Methodik. Weiche Faktoren sind die entscheidenden Erfolgskriterien.

 

Wie können sich Firmen in Zukunft sicher auf dem Markt behaupten? Der Druck zur erfolgreichen Gestaltung der digitalen Transformation ist zur Überlebensfrage für viele Firmen geworden; doch wie wird eine erfolgreiche digitale Transformation gestaltet, was sind die Erfolgskriterien, gibt es Blaupausen? Wie werden aus neuen Technologien neue erfolgreiche Geschäftsmodelle? Ist eine digitale Unternehmenskultur (digitales Mindset) nötig?

Der Schlüssel zum Erfolg

Auch wenn es große technologische Herausforderungen gibt, die meisten Projekte scheitern am Mensch und nicht an technischen Problemen. Wesentliche Faktoren für eine erfolgreiche digitale Transformation sind Mitarbeiter und Führung – das heißt die Einbeziehung der Mitarbeiter, neue Führungsqualitäten und ein gut durchdachter Change-Prozess mit einer strukturierten Vorgehensweise.

Der Innovationsprozess


„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.“
(Albert Einstein).


Wer heute am Markt bestehen will, muss sich von anderen unterscheiden: durch hohe Flexibilität, Freiheit im Denken, Mut zur kreativen Umsetzung von ungewöhnlichen Ideen. Digitale Transformation ist kein IT-Projekt, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Es gibt nicht das Erfolgsrezept, keine Blaupause, sondern für jede Firma einen individuellen Weg, der auch vom Reifegrad der Firma abhängig ist.

Was sind nun die neuen Herausforderungen? Welche Pain Points hat die Firma? Es muss nicht immer eine disruptive Innovation sein, es können auch neue Geschäftsmodelle oder Wertschöpfungsketten, z. B. vom Produkt- zum Lösungsanbieter, sein. Hier hilft das Business Model Canvas bei der Visualisierung.

Warum ist ein agiler Ansatz notwendig?

Eine strukturierte Vorgehensweise verbunden mit agiler Methodik (Design Thinking oder Scrum) ermöglicht schnell, Fehlentwicklungen zu vermeiden. Es können neue Methoden und Technologien ausprobiert werden, um den richtigen Weg zu finden (Fehlerkultur). Durch einen agilen Ansatz mit Sprints und Iterationen (z.B. alle 2 Wochen) bei der Umsetzung sollen möglichst schnell minimal funktionsfähige Produkte implementiert werden (Minimum Viable Product). Der Kunde sollte zu einem frühen Zeitpunkt eingebunden werden, damit seine Bedürfnisse schon bei der Entwicklung in die Produkte und Dienste einfließen und Fehlentwicklungen schnell erkannt werden. Aus dieser Vorgehensweise resultiert auch eine Weiterentwicklung der Unternehmenskultur, die durch hohe Dynamik und Flexibilität zu einer erfolgreichen Umsetzung beiträgt.

Mit einer gut kommunizierten Vision gelingt es, Mitarbeiter früh zu begeistern und aktiv in die Strategie und Umsetzung einzubinden. Cross-funktionale Teams leisten einen bedeutenden Beitrag zum Gelingen neuer Prozesse. So werden Betroffene zu Beteiligten, die die Zukunft der Firma aktiv mitgestalten. Während des gesamten Transformationsprozesses ist eine intensive Kommunikation über Ziele und Fortschritte unabdingbar.

Vom Mitarbeiter zum Mitdenker

Abbildung 2: Vom Mitarbeiter zum Mitdenker, die eigenverantwortlich und selbstorganisiert arbeitenDie Mitarbeiter tragen wesentlich zum Erfolg der Umsetzung bei, wenn sie aktiv in die Veränderung eingebunden sind. Als Experten kennen sie die Probleme sehr genau und können daher kreative Lösungen entwickeln. Mit einer agilen Methodik organisieren sich Mitarbeiter eigenständig in Teams, arbeiten darin eigenverantwortlich und treffen Entscheidungen. Wenn Mitarbeiter früh in die digitale Transformation eingebunden werden und Raum und Zeit für neue Lösungen bekommen, dann wird sowohl Kreativität freigesetzt als auch Akzeptanz gewonnen. Die Mitarbeiter dürfen auch Fehler machen; so kann sich eine Fehler- und Lernkultur über regelmäßige Retrospektiven entwickeln. Ein neues digitales Mindset bewirkt bei den Mitarbeitern ein neues Rollenverständnis.

Transformationale Führung

Direktive Führung über „Command and Control“ war gestern, weil die Mitarbeiter meist nur das machen, was von ihnen verlangt wird. Für die digitale Transformation in der VUCA-Welt ist dieser Führungsstil nicht schnell, kreativ und flexibel genug – ein Scheitern mit linearem Denken ist vorprogrammiert.

Die Transformationale Führung beeinflusst das Verhalten der Mitarbeiter. Sie soll Mitarbeiter selbstständiger machen, sie motivieren, in Eigeninitiative herausfordernde Ziele anzugehen und Veränderungen mitzugestalten. Dies setzt eine offene und klare Kommunikation und eine stabile Vertrauensbasis voraus. Dazu gehören auch die Entwicklung und Förderung individueller Stärken durch Coaching, der Zusammenhalt im Team und eine kreative und schrittweise Annäherung an zu lösende Probleme (Sprints). Gerade die VUCA-Welt und ihre Anforderungen fordern und fördern derartige Zugänge. Führungskräfte vermitteln den Sinn der Veränderung, das schafft Akzeptanz und Begeisterung. Die Führungskraft hat Vertrauen in ihre Mitarbeiter und lenkt den Fokus auf Lösungen (Energie folgt der Aufmerksamkeit). Sehr wichtig ist auch, dass die Führungskräfte die neuen Werte vorleben: Transformationale Führung ist wertebasiertes Führen.

Die Führungskraft ist nicht mehr der Experte, der alles besser kann und mehr weiß als seine Mitarbeiter, sondern schafft die Rahmenbedingungen, unter denen seine Teams erfolgreich sind. Die Führungskraft in flachen Hierarchien ist ganz auf die Bedürfnisse der Belegschaft ausgerichtet und nimmt eine unterstützende Rolle ein.

Change-Management-Prozess

Noch scheitern viele Innovationsprojekte an der Umsetzung, z.B. werden Widerstände von Mitarbeitern oft unterschätzt und nicht richtig damit umgegangen. Widerstand ist Ausdruck von wichtigen Informationen. Es ist menschlich: Veränderung wird bejaht, aber wenn es darum geht, sich selbst zu verändern, dann ist die Bereitschaft gering, sich aus seiner Komfortzone zu bewegen. Veränderung erzeugt oft Angst und daraus resultiert erst Mal Widerstand.

Der richtige Umgang mit Emotionen ist eine wichtige Aufgabe der Führungskraft im Change-Prozess. Dabei machen Führungskräfte oft gravierende Fehler, sie treiben die Mitarbeiter gerade in den Widerstand und können selbst damit nicht umgehen. Change-Initiativen scheitern oft an zu rigiden Vorgaben, die von den Mitarbeitern nicht angenommen werden.

Führungskräfte können oft nicht überzeugend erklären und kommunizieren, wozu die Veränderung nötig ist. Gibt es ausreichend Promotoren für die Veränderung, welche mit Begeisterung andere mitziehen? Wird die Veränderung als Chance oder als Bedrohung gesehen? Der Change-Prozess schafft Transparenz und Kommunikation über den Fortschritt, kleine Erfolge in Zwischenzielen werden gefeiert. Es führt auch nicht zum gewünschten Ergebnis, nur ein agiles Framework darüberzustülpen. Es ist das Mindset, die Haltung die entscheidend ist. Im Agilen Manifest sind fünf Scrum-Werte verankert, die gelebt den Unterschied machen:

  • Selbstverpflichtung
  • Offenheit
  • Mut
  • Fokus und
  • Respekt


Wenn diese Werte im Unternehmen gelebt werden, schaffen diese den erforderlichen kulturellen Wandel im Sinne der digitalen Transformation.

Fazit

Es gibt keine Blaupausen für eine erfolgreiche digitale Transformation, jede Firma braucht einen individuellen Weg zum Erfolg. Für dieses ganzheitliche Thema, das alle Bereiche eines Unternehmens durchdringt, ist ein strukturierter Ansatz notwendig. Ein externer Berater kann hier mit viel Fingerspitzengefühl unterstützen, um den Change-Prozess zu steuern, zwischen den Abteilungen alle Mitarbeiter abholen und beim Spannungsfeld zwischen Technologie und sozialem Umfeld vermitteln. Das Top Management als Treiber der digitalen Transformation ist eine wichtige Voraussetzung dafür, dass die neuen Werte auch vorgelebt werden, um die neue Unternehmenskultur kontinuierlich zu entwickeln. Erste Erfahrungen mit agilen Methoden können in mehreren kleinen Leuchtturmprojekten gemacht werden. Mitarbeiter, die gern mit neuen Methoden und Technologien arbeiten und deren Vorteile verstehen, werden zu Botschaftern für Agilität und digitale Transformation im restlichen Unternehmen. Digitale Transformation ist mehr als nur die Implementierung von neuen Technologien.

Mehr Informationen zum Thema erhalten Sie im Rahmen eines virtuellen Clustertreffs im Herbst 2020.

 

Autor
Andreas Dosch,
DOSCH consulting
Projektmanagement mit Weitblick

Kontakt
DOSCH consulting
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